Think in 2B SaaS

这数年2B SaaS创业经历，让我自己从一个对2B SaaS有着盲目疯狂热情的人，变的逐渐趋于冷静。如何推动建立一个健康的SaaS产品和公司，成了我特别想去思考和解决的问题。

这几年，个人和公司一直都是在野蛮生长，销售驱动的模型下，产品，销售，交付，客户成功都在疲于奔命完成财务业绩。在没有坚持跑出一套聚焦于SaaS领域，可以合力的运作体系下，争执和冲突便成了家常便饭。

销售往往因产品没有某个功能，吐槽产品不给力。因为研发不能按时做出一个客户要的功能，吐槽产品无能，因为找不到客户，所以开始盯着老客户的增购业绩，盯着传统实施项目规模带来的业绩收益。

交付因为销售的过度承诺，卖出产品没有的功能，或者实施过程中细节点产品不支持的能力，吐槽销售，吐槽研发，实施过程变得举步维艰。

CS因为交付质量，产品功能，系统服务的稳定性，导致客户关系紧张，出问题后花费大量时间灭火。或者处理因为bug带来的系统数据不一致的问题。在发生了集成对接的情况下，甚至要协调下游各个系统修复数据，带来的服务成本的增长。增购也就自然而然变得困难。

产研觉得产品功能自己都无法进行规划管理，总是被动的被销售和交付过程中客户的紧急需求干扰，仓促设计的结果就是应用架构设计上的疏忽，开发的bug，业务场景的缺失。

上述的过程，可能很多初始的SaaS创业团队都会碰到，特别是2B领域的。协同的不好，矛盾冲突屡屡发生，不产生合力的情况下，为了维持高业绩增长的要求，内部的负担愈发严重，跑的越来越慢，整体的服务质量情况却没有一个明显的提升。由此引发的各个职能的一线的员工的工作感受也越来越差。推诿，委屈，困惑，气忿等负面情绪也与日俱增。

因此，如何科学的构建一个可以上下协同的组织，如何管理需求，如何管理迭代，如何找到目标客户，如何快速的实施落地，如何更好的保持客户粘性，给客户带来持续不断的新鲜感，配合客户业务的发展需要，就需要进行一套科学的管理办法。无序和杂乱只会让增长越来越缓慢。